正职与副职的角色关系话题(3)

互补管理的第一步是相互信任，这也是一个基础。然而，与此同时，补充管理不应流于形式。这种表面互补的管理模式，对企业未必有什么作用。当然也可能起到负面作用，管理层之间的敌对或者功利心态在增加。 有效的互补管理是指在管理达到高度统一后，最终的决策或建议会体现在企业中：企业的产品或行为的改变。这种行为的最终结果对企业的长远发展大有裨益。 副手：“副手”这个名字及其“真正”的作用。 副职的设置和作用一直是困扰企业各级员工的问题。总经理抱怨董事会安排了一个副总经理来制衡他，导致很多管理理念失效；副总经理说他只承担责任，没有权力，程序是管理团队集体决定。其实总经理说了算；基层主管一旦成为部门副经理，突然觉得自己的地位尴尬，和部门经理以及其他主管的关系都不好；部门经理、副经理太多，基层主管抱怨不知道听谁的。在六年为中国企业提供组织设计咨询服务的过程中，我总结了副手的三个基本角色，即“领导小组”、“储君”和“职级”。 副职作为领导班子成员 由正职和副职组成的委员会集体领导组织，在政府和国有企业中被广泛采用。在传统国企中，部门(企业)副职被认为是部门(企业)领导班子的一员，比如几十万人的企业，少则十几个人，多则几个人的车间。通常副职的任免权不在岗位，而在上级单位。 知识：哈罗德孔茨(harold koontz)说，在组织设计的过程中，采用委员会主要有六个原因：1。集体审议和判断。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，一群人可以用比一个人更丰富的经验、更丰富的观点、更深入的对事实的探究和更多完全不同专业训练的人来解决某个问题。2.害怕一个人权力太大。3.利益集团代表。在涉及政策问题时，要保证组织内所有利益集团的代表都能参与政策制定，以降低政策执行的难度。4.促进部门协调。5.信息的传递和共享。6.通过参与激发热情。委员会的弊端主要包括：1。费时费钱；2.在最小基础上的共同妥协使得做出不痛不痒的决定变得容易；3.讨论但不决定；4.责任割裂，集体负责其实是不负责任；5.形成少数人以“人”的方式专制的局面。