新经理综合症

辛：升职后，曾经的密友不再尊重他，甚至不再喜欢他。更糟糕的是，他的部门一直麻烦不断。像消防队长一样，他大部分时间都在扑灭无尽的火焰。他知道这样不好，但他不知道如何摆脱这种局面。 何华彪：他可能是患上了“新经理人综合症”。 辛：这怎么说呢？ 何华标：即使是最优秀的员工，在被提升到管理岗位后，角色转换时也可能会感到不适应。这就是我所说的“新经理综合症”。 董平：根据我的观察和了解，新上任的管理者通常会缺乏安全感。虽然这很正常，但这会让这些新提拔的管理者更加难以犹豫求助，甚至当他们发现自己处于一个完全陌生的领域时，仍然羞于求助。 何华彪：因为这些新的管理者把压力藏在心里，他们专注于自己。他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，无法恰当地支持下属，这必然会导致信任危机和关系疏远。 董平：对于新晋升的管理者，很多公司想当然地认为他们会在潜移默化中学习关键的管理技能。结果，他们无意中助长了这种恶性循环。 何华标：有些管理者可以通过自己的眼睛和耳朵了解这些东西，但大多数新的管理者需要更多的帮助。 有效授权有助于消除差距 辛：我采访的一位管理专家告诉我，为了扮演一个新的角色，新经理必须学会有效地授权，展示自信，获得上级的支持，战略性地思考等。其中，有效授权是他们面临的最困难的任务之一。 董平：确实如此。当一个新经理接到新任务时，他的第一反应是“立即行动”————这是他们当初被提拔的主要原因。 何华标：除了“马上行动”的习惯，不愿意放权还来自于一些现实的担忧。 如果我把一个广受关注的项目交给下属，他们会获得信任，我能获得多少关注？我的上司和下属还能知道我带来的价值吗？害怕失去地位是新管理者的担忧。 其次，他们害怕失去控制。把任务交给下属后，新的管理者会担心：我怎么确定他能顺利完成任务？在这种恐惧的支配下，新的管理者在授权下属处理这项任务时，可能会给下属频繁的“指导”，这会让他们感到不舒服，导致信任危机。 董平：新经理可能也不愿意授权，担心下属负担过重。 何华标：这些担忧的征兆可能包括：长时间工作的新管理者不愿意接受新任务；新经理一团糟，而他的下属却无所事事；不敢鼓励下属与高层直接沟通等。 董平：对于新经理来说，了解新角色是成功的一半。高层要让新任管理者知道几件事：他们的工作要求与普通员工有着本质的不同；管理者和组织所看重的领导者素质是什么；新经理将因一些难以量化的成就而获得奖励。 不幸的是，许多公司错误地认为新经理从一开始就有这种认识。 何华标：在让新的管理者明白自己角色的变化之后，公司的高层应该为他们做出表率。有责任先授权新经理手下。授权时，你可以鼓励他们先尝试风险较小的行动。最初的成功可以帮助新经理建立信心。 辛：我觉得授权不应该等于完全放权。 何华彪：对。在授权的同时，可以将一个复杂的项目分解成几个易于管理的部分，明确每个部分的阶段目标，更容易进行有效的后续管理。 在项目开始前做好例会安排也很重要，这样可以保证新经理及时了解项目的进展，同时也给团队成员一种责任感。