优秀企业用人七原则

三星集团的老板李秉喆坚持“人才第一”的经营理念。为了择优汰劣，他公开采用会员制，从而消除了学术、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。贯彻能力原则是三星人事管理的一个突出特点。 第二，原则能力比学历更重要。 微软的人事变动异常频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不仅仅是学历和资本，而是“谁比我聪明”。被称为“硅谷常青树”的惠普公司，在这方面是一家包容性非常强的公司。它只问你能为公司做什么，而不是强调你是哪里毕业的。 三原则：高级人才选拔中的内部优先原则 变化和人才来源没有直接关联。韦尔奇被誉为“我们这个时代的一流改革大师”，他从研究生毕业后就一直在通用电气公司工作。事实上，ge的所有总裁都被称为他们那个时代的“变革大师”，没有一个是从GE外部招聘的。 四项原则注重发挥人才的长处。 北欧联合航空的卡尔森，很多董事因为他的爱出风头不喜欢他，但还是愿意选他当总经理；德国大众的Pieche专横跋扈，但这并不妨碍他继续做大众的领导者。 五项原则，能力原则 杰克韦尔奇曾经说过，如果一个C级的人被你选到了B级(更高级别的)岗位，那就不是一个正确的决定。就算你训练得让他能胜任B级的工作，也不过是在错误上加错误而已。他应该呆在他干得好的位置上。提拔他会浪费你和他的时间。你需要做的是选择一个自身能力在B级的人，让他直接在原地工作。 原则6。实行奖惩分明的“特岗特薪”原则。 当IBM奖励优秀员工时，它正在实现它所谓的“高绩效文化”。实施IBM的“个人业务承诺计划”，也就是每一个IBM员工的加薪，有一个关键的参考指标，就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程。员工和他的直属经理一起坐下来商量，立下一年军令状。管理者很清楚员工一年的工作目标和重点，员工自己自然也要努力去执行计划。年底，直属经理会对员工下的军令状进行标注。当然，直接经理也有自己的个人业务承诺计划。上一级经理会给他定一个等级，层层“承包”，谁也不能搞什么特殊。IBM的每个管理者都掌握了一定范围的分权，可以分配他所领导的集团的加薪额度，并有权决定如何将额度分配给他的员工。 七。交换原则 为了让员工保持最佳工作状态，英特尔公司经常要求员工跳槽。公司67万员工中，每年有10%左右的人在公司内部跳槽。这种做法使英特尔的组织处于不稳定状态。因为公司一直超速运转，产品研发升级只持续了6个月。每一个身处其中的人，也要求适应能力强。如果做不到这一点，你就无法在公司生存。为了让新手更快适应高速的工作环境，英特尔有一系列计划帮助新人熟悉公司的日常运作，掌握当今技术发展的方向。